Czasy, gdy dyplom uczelni gwarantował pracę w branży IT, odchodzą w przeszłość. Młodzi programiści i absolwenci informatyki coraz częściej zderzają się ze ścianą – firmy poszukują doświadczonych specjalistów, a ofert dla juniorów jest jak na lekarstwo. Zjawisko to nie dotyczy zresztą wyłącznie IT. Podobne tendencje widać w innych sektorach, gdzie początkującym brakuje szans na start, co rodzi poważne konsekwencje długofalowe. Przyjrzyjmy się, skąd bierze się ten kryzys zatrudnienia młodych i jakie niesie zagrożenia dla rynku pracy.
Firmy nie chcą szkolić młodych
Wiele przedsiębiorstw rezygnuje z zatrudniania juniorów, argumentując to brakiem czasu na ich szkolenie i potrzebą natychmiastowych efektów. W praktyce oznacza to strategię „tylko seniorzy”. Według danych Harvard Business Review, w 2023 r. aż 35% ofert na stanowiska entry-level wymagało co najmniej 3 lat doświadczenia. Paradoksalnie więc stanowiska oznaczane jako „dla początkujących” nie są już wcale początkujące. Trend ten potwierdzają badania: w ciągu ostatniej dekady liczba ofert entry-level spadła o 14%, mimo że rynek pracy ogółem rósł.
Sytuacja pogorszyła się po pandemicznym boomie. Raport firmy SignalFire pokazuje, że zatrudnienie nowych absolwentów przez 15 największych firm technologicznych spadło o ponad 50% od 2019 roku. Mimo ożywienia rekrutacji na stanowiska średniego i wyższego szczebla po fali zwolnień w 2023, nabór na poziomie wejściowym wciąż malał. W efekcie odsetek świeżo upieczonych absolwentów wśród zatrudnianych spadł w Big Tech z 15% przed pandemią do zaledwie 7% obecnie. Co więcej, od 2021 r. średni wiek nowo zatrudnianych inżynierów wzrósł o 3 lata, bo firmy coraz rzadziej chcą inwestować w szkolenie młodego talentu. Innymi słowy – wolą zapłacić więcej za gotowego specjalistę, niż poświęcić czas na wdrożenie juniora.
Tę krótkowzroczną strategię krytykują eksperci branżowi. Zwracają uwagę, że bez juniorów dziś nie będzie seniorów jutro – firmy ryzykują przerwanie dopływu talentów i pogłębienie niedoboru kompetencji. Niestety wiele zespołów uważa, że może sobie na to pozwolić. Jak ujął to dr Derek Austin, obecnie „przy braku ofert dla juniorów mamy chroniczny niedobór umiejętności na rynku”. Innymi słowy, wszyscy narzekają na brak doświadczonych programistów, jednocześnie niemal nikt nie chce zatrudnić osób, które mogłyby do tego poziomu dorosnąć.
Brak lojalności po obu stronach
Niechęć do inwestowania w młodych talentów wynika po części z kryzysu lojalności między pracodawcami a pracownikami. Dawniej normą była wieloletnia kariera w jednej firmie – dziś to wyjątek. Z jednej strony młodzi pracownicy słyszą, że lojalność nie popłaca, skoro firmy w każdej chwili mogą zredukować etaty w imię zysku. Z drugiej strony pracodawcy widzą, że junior po roku nabierze trochę doświadczenia i często ucieka do konkurencji po wyższą pensję. Braku wzajemnego przywiązania nie sprzyja również kultura gig economy i częste zmiany pracy.
Publicyści zauważają, że lojalność w miejscu pracy bywa dziś wręcz zniechęcana przez praktyki firm. Masowe restrukturyzacje od lat 80., regularne zwolnienia i cięcia kosztów podkopały zaufanie pracowników. Gdy widzi się, że wieloletnich kolegów zwalnia się z dnia na dzień, trudno wierzyć w „wzajemny pakt” lojalności. W efekcie młodzi pracownicy podchodzą pragmatycznie do kariery – jeśli obecny pracodawca nie daje awansu czy podwyżki, rozglądają się za lepszą ofertą gdzie indziej. Firmy również nie czują się zobowiązane do opieki nad rozwojem juniora, skoro może on wkrótce odejść. To błędne koło: brak przywiązania rodzi brak inwestycji w kadry, a niedoinwestowani pracownicy tym bardziej szybko zmieniają pracę.
Ta erozja lojalności ma też szersze podłoże. W epoce nastawienia korporacji na krótkoterminowy zysk akcjonariuszy, priorytetem stało się cięcie kosztów – także kosztem pracowników. Outsourcing i offshoring (o czym dalej) pozwalają zwiększyć kwartalny wynik finansowy, ale sygnalizują załodze, że liczą się słupki, a nie ludzie. Pracownicy czują się traktowani jak pozycje w arkuszu Excel, więc nic dziwnego, że nie darzą firm lojalnością, która nie jest odwzajemniana.
Strach przed ryzykiem i kosztami
Pracodawcy często postrzegają początkujących jako ryzyko i obciążenie. Panuje przekonanie, że “junior to potencjalne problemy – może popełnić błąd, będzie wymagał opieki, a efekty jego pracy nie zwrócą się od razu”. Gdy rekrutacje prowadzą menedżerowie myślący w perspektywie najbliższego kwartału, łatwiej im zatrudnić „bezpiecznego” seniora niż zaryzykować z mniej doświadczonym kandydatem.
Firmy tłumaczą się często, że “nie mają czasu ani zasobów na szkolenie juniorów, działają zbyt szybko”, albo że “stawka projektów jest zbyt wysoka, by pozwolić na potknięcia”. W praktyce oznacza to, że boją się bałaganu, jaki może narobić niedoświadczony pracownik. To trochę tak, jak w słynnym powiedzeniu z Netflixa: „jeśli nie weźmiesz szczeniaka, nie musisz sprzątać po nim bałaganu”. Problem w tym, że takie myślenie króluje dziś w wielu firmach technologicznych – zapominając, że każdy senior kiedyś był „szczeniakiem”, którego ktoś musiał wychować.
Obawy przed błędami juniorów są zrozumiałe, ale dają się zarządzać. Doświadczone zespoły mogą wdrożyć praktyki code review, testy automatyczne, mentoring – słowem stworzyć środowisko, w którym młody programista szybko nabierze kompetencji. Niestety łatwiej jest w ogóle nie dopuszczać świeżej krwi, niż włożyć wysiłek w zbudowanie kultury uczenia się na błędach. Króluje podejście “zero błędów za wszelką cenę”, co w paradoksalny sposób może hamować rozwój całej firmy. Brak tolerancji na potknięcia tworzy kulturę strachu, która nie sprzyja innowacji ani otwartości – ani u juniorów, ani u seniorów.
Koszt zatrudnienia to kolejna bariera. Firmy kalkulują, że dwóch juniorów kosztuje tyle co jeden senior, a efektywność przez pierwsze miesiące i tak będzie niższa. Szczególnie w czasach niedoboru talentów seniorzy są rozchwytywani mimo wyższych pensji, bo od razu dowożą wyniki. Jednak ta kalkulacja pomija długofalowe korzyści – junior po roku czy dwóch może stać się solidnym midem, lojalnym firmie, która dała mu szansę. Niestety, korporacyjny horyzont planowania rzadko wykracza poza najbliższe miesiące. Unikanie ryzyka stało się regułą, choć kto nie ryzykuje z młodymi, ten ostatecznie ryzykuje brakiem kadr.
Błędy w rekrutacji młodych talentów
Paradoks „doświadczenia wymaganego”: wielu młodych trafia na absurdalne oczekiwania pracodawców – żeby zdobyć pracę potrzebują doświadczenia, ale doświadczenia nie zdobędą bez pracy.
Innym problemem jest niekompetencja lub krótkowzroczność w procesach rekrutacji. Wielu rekruterów i managerów działów HR nie potrafi efektywnie ocenić potencjału kandydatów bez bogatego CV, więc wolą odrzucić wszystkich „niedoświadczonych”. W skrajnych przypadkach prowadzi to do absurdów, gdy oferta dla stażysty wymaga znajomości trzech języków programowania i kilku lat praktyki komercyjnej. Jak ujął to jeden z młodych programistów: „w obecnych czasach znalezienie pracy bez doświadczenia graniczy z cudem z racji ogromnej liczby osób na jedno miejsce oraz często chorych wymagań na staż lub stanowisko juniorskie”. Niestety, „doświadczenie” stało się fetyszem – nawet jeśli kandydat ma za sobą projekty na studiach czy własne aplikacje, brak formalnej pracy bywa dyskwalifikujący.
W Polsce trend ten był wyraźnie widoczny w czasie pandemii. Gdy firmy w 2020 roku walczyły o przetrwanie, oferty dla juniorów niemal zniknęły – stanowiły tylko 5% ogłoszeń IT (wobec 12% rok wcześniej). Pracodawcy otwarcie mówili, że potrzebują ludzi „gotowych od zaraz” i nie mają czasu na wdrażanie niedoświadczonych. Choć po kryzysie sytuacja nieco się poprawiła, to podejście „tylko samodzielni” zakorzeniło się na dłużej. W ogłoszeniach pojawia się coraz więcej wymagań przy stanowiskach juniorskich – dziś nawet na role startowe firmy potrafią oczekiwać 2-3 lat pracy w zawodzie.
Jest i druga strona medalu – niekompetencja niektórych rekruterów w ocenianiu kandydatów. Branża HR boryka się z kryzysem wizerunku, a zaufanie do rekruterów jest bardzo niskie. Przykładem może być choćby brak zrozumienia specyfiki stanowisk technicznych – zdarza się, że rekruter odrzuca kandydata o świetnych predyspozycjach, bo nie rozumie jego portfolio albo zadaje nieadekwatne pytania. W internecie krążą historie o pytaniach rekrutacyjnych z kosmosu czy myleniu technologii przez osoby prowadzące nabór. Nic dziwnego, że pojawia się wśród młodych frustracja. Jak mówi pracownik jednego z gigantów tech: „HR tam jest tak cholernie niekompetentne, że aktywnie niszczy wszystko, co dobre, co próbuje się zrobić, żeby zmniejszyć rotację pracowników”. Ostra opinia, ale oddaje ona klimat – działy rekrutacji zamiast ułatwiać napływ talentów, często go dławią niewłaściwymi praktykami.
Dodajmy do tego brak sprzężenia zwrotnego (feedbacku) w procesie rekrutacji. Kandydaci często dostają jedynie szablonowe maile „dziękujemy, nie możemy zaoferować…”, bez wskazania, co było przyczyną odrzucenia. To utrudnia wyciąganie wniosków i poprawę. Bywa, że młody człowiek odpada w rekrutacji z powodów całkowicie naprawialnych, ale nikt mu tego nie powie – bo rekruterzy „nie mają czasu” informować 200 osób o szczegółach. Jak zauważa ekspert HR Jakub Iciaszek, udzielenie podstawowego feedbacku kilku finalistom procesu to kwestia elementarnego profesjonalizmu – jego brak wynika często z lenistwa lub niekompetencji rekrutera. W efekcie młodzi kandydaci kręcą się w kółko, nie wiedząc, co robią źle, a pracodawcy narzekają, że „brakuje im talentów”.
Automatyzacja i SI odbierają pierwsze prace
Równolegle do problemów po stronie ludzkiej, coraz większy wpływ na rynek pracy początkujących ma automatyzacja i sztuczna inteligencja (SI). Technologiczna ironia – branża IT tworzy narzędzia, które częściowo eliminują potrzebę pracy najmłodszych programistów. Tradycyjnie juniorzy zaczynali od prostych, powtarzalnych zadań: drobnych poprawek błędów, małych funkcjonalności, testów i wsparcia projektu. To właśnie te żmudne zadania „na dole piramidy” pozwalały nabrać wprawy i rozwinąć umiejętności w praktyce. Dziś wiele z nich może zostać wykonane przez narzędzia AI – od GitHub Copilot podpowiadającego kod, po ChatGPT generującego całe fragmenty oprogramowania.
Analitycy rynku mówią wręcz o “śmierci juniora, jakiego znamy”. W głośnym blogu Steve Yegge (wieloletni inżynier Amazon i Google) stwierdził, że „wiele osób wybrało zły rok, by zostać junior developerem”, sugerując, że ChatGPT i spółka podcinają tradycyjną ścieżkę kariery. Quinn Slack, CEO firmy Sourcegraph, dodaje: „rola juniora za parę lat będzie wyglądać zupełnie inaczej” – młodzi deweloperzy będą musieli nauczyć się współpracować z AI jako asystentem, a rutynowe kodowanie w dużej mierze przejmą maszyny. Zamiast prostych bug-fixów, na wejściu mogą ich czekać trudniejsze problemy projektowe (bo „prościznę” odsieje SI).
Firmy patrząc w przyszłość zadają sobie proste pytanie: “Po co mam płacić juniorowi za pisanie banalnego kodu, skoro AI zrobi to taniej i szybciej?”. Jak relacjonuje prof. James O’Brien z UC Berkeley, startupy, z którymi współpracuje, coraz częściej rezygnują z zatrudniania 2-3 juniorów do pomocy seniorowi – bo uznają, że AI zapewnia tę samą wartość co młodsi pracownicy. Cytuje on pytanie padające na spotkaniach zarządów: „dlaczego mamy zatrudniać świeżego absolwenta, skoro AI jest tańsza i szybsza?”. To nie teoretyczne rozważania – Mark Zuckerberg zapowiedział, że w 2024 r. Meta zastąpi część junior developerów sztuczną inteligencją, a szef Salesforce Marc Benioff oświadczył, że jego firma wstrzyma rekrutację nowych programistów, bo wzrost produktywności dzięki AI zmniejszył zapotrzebowanie na ludzi. ** Oczywiście, SI tworzy też nowe miejsca pracy, a najlepsi juniorzy traktują je jako przyspieszenie nauki, a nie zagrożenie. Jednak dla przeciętnego absolwenta konkurencja nie ogranicza się już do rówieśników – rywalizuje też z algorytmami. W innych branżach jest podobnie: banki automatyzują obsługę klienta, kancelarie korzystają z narzędzi analizujących dokumenty prawne, media eksperymentują z tekstami pisanymi przez AI. Pierwsze etapy kariery, kiedyś pełne prostych zadań „do odrobienia”, ulegają automatyzacji. To rodzi ryzyko, że młodzi nie będą mieli gdzie zdobyć szlifów. Jeśli algorytm wyręczy ich w najprostszych obowiązkach, pracodawcy mogą oczekiwać od początkujących znacznie wyższych umiejętności niż dawniej – co znów zawęża grono kandydatów spełniających kryteria.
Automatyzacja działa też jak katalizator innych zjawisk. Współgra z osłabionym rynkiem (np. po fali zwolnień w tech w 2023) tworząc „perfekcyjną burzę” dla juniorów. Gdy firmy tną koszty i wstrzymują projekty, najpierw rezygnują z najmniej doświadczonych – a jednocześnie inwestują w automatyzację, by zastąpić część ich pracy. Jeff Watkins, dyrektor techniczny CreateFuture, zauważa, że w ostatnich latach przy spowolnieniu gospodarczym to wczesnofazowi pracownicy najbardziej obrywają – często są pierwsi do zwolnienia. Przedsiębiorstwa wolą zostawić „maszynownię” napędzaną midami i seniorami, a równolegle testują ile zrobi za nich AI. Juniorzy znaleźli się więc w potrzasku: muszą udowodnić swoją wartość dodaną ponad to, co zapewnia technologia, i to na bardzo konkurencyjnym rynku.
Outsourcing młodych stanowisk
O ile automatyzacja zabiera pracę juniorom poprzez technologię, outsourcing robi to poprzez geografię. Wielkie korporacje od lat przenoszą działy IT do tańszych krajów – tam, gdzie koszty pracy są niższe. Początkowo dotyczyło to głównie rutynowych, powtarzalnych zadań, ale z czasem outsourcuje się coraz bardziej zaawansowane role, także deweloperskie. Dla firm to podwójna korzyść: oszczędność na pensjach i brak konieczności szkolenia lokalnych juniorów (skoro można zatrudnić gotowych pracowników za granicą). Niestety, z perspektywy młodych specjalistów w krajach rozwiniętych oznacza to jeszcze mniej szans na start.
Przykład USA: tamtejsi absolwenci coraz częściej mówią wprost – “pracę, którą nam obiecywano, znajdziemy dziś w Bangalore, nie w Kalifornii”. Jak pisze jeden z rozgoryczonych amerykańskich programistów, największe firmy technologiczne tworzą „drugą Dolinę Krzemową” w Indiach, woląc zatrudniać tam niż dać szansę rodzimej młodzieży. Fala zwolnień wysoko opłacanych pracowników w USA szła w parze z rekordowymi zyskami i… zatrudnianiem tańszej kadry za granicą. Dla amerykańskiego rynku tworzy to „błędne koło, w którym entry-level jobs są outsourcingowane, przez co lokalni pracownicy nie mają gdzie zdobyć doświadczenia i awansować”. Innymi słowy, kraj „importuje” dojrzałych ekspertów z zagranicy (lub przesuwa tam zadania), ale traci możliwość wychowania kolejnej własnej generacji specjalistów.
W Polsce zjawisko outsourcingu ma nieco inny wymiar – nasz kraj sam stał się hubem offshoringu dla Zachodu. Polscy juniorzy korzystali na tym trendzie przez ostatnią dekadę, bo koncerny otwierające centra R&D w Warszawie czy Krakowie tworzyły tysiące miejsc pracy (nierzadko także dla świeżych absolwentów). Jednak i tu konkurencja rośnie, bo globalizacja działa dalej: polskie firmy również zaczynają patrzeć w kierunku jeszcze tańszych rynków, a zachodnie korporacje przenoszą część projektów np. do Azji czy Ameryki Południowej. Tam, gdzie kształci się coraz więcej dobrze wyedukowanych inżynierów, cena pracy juniora może być ułamkiem kosztu w Europie Zachodniej. Skuszeni tym pracodawcy chętniej tworzą zespoły rozproszone geograficznie lub zlecają projekty zewnętrznym podwykonawcom. Mniej inwestują natomiast w lokalne programy stażowe czy juniorskie rekrutacje.
Krótko mówiąc, outsourcing pozwala firmom unikać „problemu juniora” na miejscu – przerzucają go tam, gdzie albo juniorów jest nadmiar, albo gdzie mogą tanio zatrudnić nawet średnio doświadczonych fachowców. Dla krajów rozwiniętych oznacza to jednak drenaż możliwości dla młodych. Jabari, autor głośnego eseju o outsourcingu, ostrzega USA przed skutkami tej polityki: „wysyłając za granicę nasze entry-level jobs, siejemy ziarna pod przyszłą konkurencję i pozbawiamy się własnej generacji specjalistów”. Młodzi Hindusi czy Chińczycy, którzy dzięki temu dostają dziś pracę i szkolenie, za kilka lat będą zakładać konkurencyjne firmy i odbierać chleb amerykańskim korporacjom. Już teraz widać takie efekty: chiński TikTok podbił świat, rzucając wyzwanie amerykańskim gigantom. To, co z perspektywy dyrektora finansowego jest świetnym ruchem (mamy tańszą siłę roboczą i wyższy zysk), z perspektywy makro może okazać się strategicznym strzałem w stopę.
W innych branżach również przerabialiśmy ten scenariusz. Produkcję przenieśliśmy do Chin – zabrakło pracy dla lokalnych robotników, a wiedza o wytwarzaniu elektroniki czy tekstyliów uciekła z kraju. Call-center i usługi księgowe przenieśliśmy do Indii czy Europy Wschodniej – młodzi na Zachodzie już rzadziej zaczynają karierę od pracy „na słuchawce” czy w dziale rozliczeń, bo te posady są obsadzone offshore. Teraz to samo dzieje się z pracami wymagającymi wyższego wykształcenia: globalny kapitalizm podąża za najniższym kosztem, zabierając pierwsze szczeble kariery z rynków wysokopłacowych. Efekt uboczny? Całe pokolenie dobrze wyedukowanych młodych ludzi w krajach Zachodu może zostać bez szans na sensowną pracę, podczas gdy ich rówieśnicy w krajach rozwijających się zdobędą bezcenne doświadczenie.
Brak nowych seniorów na horyzoncie
Jakie są długofalowe skutki powyższych trendów? Pierwsze, co rzuca się w oczy, to widmo luki pokoleniowej w kadrze specjalistycznej. Jeśli firmy latami unikają zatrudniania juniorów, to w krótkim okresie wszystko gra – zatrudniają tylko doświadczonych, praca idzie. Ale po kilku latach okaże się, że nie ma skąd brać nowych seniorów i liderów, bo nikt nie zainwestował w ich wyszkolenie na początku kariery. Już dziś menedżerowie HR narzekają na niedobór talentów na rynku – lecz jest to częściowo niedobór na własne życzenie. W branży IT widać to jak na dłoni: firmy rekrutujące „tylko mid/senior” podbierają sobie nawzajem te same nazwiska, windując koszty płac, zamiast wychować nowe pokolenie. To strategia dobra na rok czy dwa, ale katastrofalna na dekadę.
Zjawisko to można porównać do przejechania na czerwonym świetle – doraźnie zysk (zaoszczędzony czas), lecz w dłuższej perspektywie rośnie ryzyko wypadku. Tutaj „wypadkiem” może być sytuacja, gdy kluczowych specjalistów zacznie brakować w skali całej gospodarki. Już kilka lat temu alarmowano o „dziurze doświadczenia” w IT: starsze roczniki odchodzą na emerytury lub do roli konsultantów, a młodych za mało, by ich zastąpić. W Polsce problem ten dotąd łagodziliśmy dzięki dużej liczbie absolwentów kierunków informatycznych oraz napływowi projektów z zagranicy. Ale jeśli i u nas udział ofert juniorskich w IT spada z 12% do 5% rocznie, to za kilka lat może się okazać, że dostępnych seniorów jest garstka, bo nikt nie dał szansy ich wyszkolić.
Co więcej, innowacyjność może ucierpieć, gdy brakuje dopływu świeżych umysłów. Młodzi pracownicy wnoszą nowe pomysły, znajomość najnowszych trendów technologicznych, entuzjazm – elementy, których nie zastąpi nawet najlepszy „wyjadacz”, jeśli od lat tkwi w utartych schematach. Firmy pozbawione napływu młodej krwi mogą z czasem stać się mniej konkurencyjne, mniej skłonne do podejmowania ryzyka (bo brak im ludzi gotowych eksperymentować). Długofalowo więc brak juniorów to nie tylko brak przyszłych seniorów, ale i potencjalny zastój rozwojowy branży.
Nadprodukcja aspirujących elit
Drugim groźnym skutkiem obecnych trendów jest zjawisko nadprodukcji aspirujących specjalistów, zwane też „elite overproduction”. Klasyczna teoria (m.in. prof. Petera Turchina) mówi, że kiedy system edukacji kształci znacznie więcej wysoko wykwalifikowanych ludzi, niż gospodarka jest w stanie zagospodarować na odpowiadających im stanowiskach, rodzi to frustrację i napięcia społeczne. „Zbyt liczna elita zderza się z niedostatkiem miejsc pracy odpowiednich do rosnącego potencjału intelektualnego kolejnych roczników... Niepowodzenia zawodowe rodzą frustrację, a następnie – agresję” – pisze Jan Cipiur, tłumacząc koncepcję Turchina. Innymi słowy, mamy rzesze zdolnych, ambitnych młodych ludzi z wysokimi kwalifikacjami, którzy nie mogą znaleźć spełnienia zawodowego adekwatnego do swoich aspiracji.
Przykłady widać gołym okiem. Tysiące absolwentów informatyki pracujących poniżej kwalifikacji – chwytających się testowania manualnego, bo nie zostali zatrudnieni jako developerzy. Magistrzy inżynierowie dorabiający na ochronie lub w gastronomii, żeby związać koniec z końcem. Młodzi naukowcy, prawnicy czy lekarze, którym brak miejsc na specjalizacjach lub w prestiżowych firmach, przez co latami tkwią w niepewnych pracach dorywczych. W USA co roku produkuje się o 25 tysięcy więcej prawników niż rynek potrzebuje, w Wielkiej Brytanii ok. 30% absolwentów pracuje na stanowiskach poniżej poziomu wykształcenia. W Polsce również kształcimy wciąż wielokrotnie więcej osób z dyplomami niż w czasach, gdy rynek chłonął wszystkich. To nie znaczy, że lepiej się nie kształcić – problem leży w systemowym niedopasowaniu: edukacja napędza ambicje, a rynek je hamuje.
Konsekwencją bywa narastająca frustracja młodej klasy średniej. Ci ludzie chcą być częścią elity specjalistów, realizować się, zarabiać na poziomie odpowiadającym ich wiedzy – a czują się blokowani. Prowadzi to do zjawisk społecznych: emigracji za pracą (tzw. brain drain), zmiany ścieżek kariery (np. absolwent informatyki idzie w zupełnie inną branżę, bo w swojej się nie przebił) albo wzrostu napięć społecznych. Turchin wiąże nadmiar zawiedzionych aspiracji z historycznymi epizodami niepokojów i konfliktów – przykładowo Rewolucja Francuska była w jego ujęciu w dużej mierze efektem konfliktu między rosnącą liczebnie, wykształconą „kontr-elitą” a zamkniętą warstwą dotychczasowych elit. Dzisiejszych realiów nie można oczywiście sprowadzać 1:1 do tamtych czasów, ale sygnały ostrzegawcze są widoczne. Jeśli całe pokolenie wysoko wyedukowanych młodych ludzi czuje, że nie ma dla nich miejsca przy „stole dobrobytu”, rodzi to poważne wyzwania – od gospodarczych (marnowanie kapitału ludzkiego) po polityczne i społeczne.
Systemowy kryzys kompetencyjny
Być może najgroźniejszy w tym wszystkim jest potencjalny kryzys systemowy w dostępie do wykwalifikowanej kadry. To pewien paradoks: dziś wielu pracodawców wybrzydza na kandydatów, odrzucając „niewystarczająco doświadczonych” – ale jutro ci sami pracodawcy mogą dramatycznie walczyć o jakiegokolwiek specjalistę, bo lata zaniedbań stworzą dziurę pokoleniową. Już teraz w niektórych zawodach widać taką dziurę. Przykładowo w pewnych niszowych technologiach informatycznych średnia wieku ekspertów zbliża się do emerytalnej, a brak juniorów, którzy mogliby ich zastąpić – bo firmy nigdy nikogo nie wyszkoliły w danej działce, licząc że „jakoś to będzie”. Podobnie w sektorze energetycznym czy inżynieryjnym – przez lata cięto koszty szkoleń i naboru młodych, więc teraz brakuje następców dla odchodzących specjalistów.
Jeśli te mikro-trendy zsumują się w skali całej gospodarki, możemy stanąć w obliczu poważnego niedoboru kompetencji. Wyobraźmy sobie, że za 10-15 lat duża część dzisiejszych seniorów (np. programistów, ale też konstruktorów, analityków, lekarzy specjalistów itd.) przechodzi na emeryturę albo zmienia branżę, a nie ma ich kim zastąpić w odpowiedniej liczbie. Wtedy nagle firmy przypomną sobie o juniorach – ale ich wyszkolenie od zera zajmie lata, a rynek nie lubi próżni. Może się okazać, że lukę wypełnią specjaliści z innych krajów (tym chętniej, im bardziej u nas doszło do brain drainu), co z jednej strony może być korzystne (imigracja zarobkowa), ale z drugiej – uwidoczni, jak bardzo zaniedbaliśmy własny rozwój kadr. Taki kryzys może nakręcić spiralę problemów. Brak specjalistów to niższa produktywność gospodarki, wyższe koszty pracy (bo płace windują w górę w walce o talenty) i potencjalnie hamowanie inwestycji. Już dziś słyszymy, że niedobór programistów czy inżynierów jest barierą dla rozwoju firm. Jeśli polityka „nie zatrudniamy młodych” będzie kontynuowana powszechnie, to owe niedobory staną się jeszcze dotkliwsze. Może to nawet doprowadzić do systemowego spowolnienia innowacji i wzrostu – bo trudno tworzyć nowe projekty bez rąk do pracy. Co gorsza, luka kompetencyjna nie pojawi się w próżni – wypełnią ją ci, którzy o kadry zadbali: czy to konkurencyjne gospodarki, czy technologie automatyzujące pracę jeszcze bardziej.
W skrajnym scenariuszu rodzi się niebezpieczeństwo błędnego koła: firmy zamiast szkolić, próbują łatać dziury jeszcze większą automatyzacją lub importem talentów. To zaś dalej ogranicza szanse miejscowych juniorów, i spirala się nakręca. Finalnie lokalna populacja traci umiejętności, importuje się zarówno technologię, jak i specjalistów, a rodzimym aspirującym elitom pozostaje rola marginalna. To czarny scenariusz, ale nie niemożliwy, jeśli krótkoterminowe myślenie całkowicie zdominuje strategię rynku pracy.
Wnioski – czas na przebudzenie
Obraz rynku pracy dla młodych talentów, jaki się wyłania, jest alarmujący. Firmy unikają inwestycji w juniorów, pracownicy nie widzą sensu lojalności, rekruterzy i procedury odsiewają potencjał, automatyzacja i offshoring zmniejszają liczbę punktów wejścia do kariery, a na horyzoncie majaczy pokolenie sfrustrowanych, niewykorzystanych specjalistów oraz niedobór doświadczonych kadr. Jest to w dużej mierze kryzys na własne życzenie – rezultat decyzji biznesowych skupionych na tu i teraz, bez oglądania się na przyszłość.
Czy można odwrócić te trendy? Wielu ekspertów uważa, że tak, o ile zarówno przedsiębiorstwa, jak i instytucje edukacyjne i państwo zmienią podejście. Firmy muszą zrozumieć, że zatrudnianie juniorów to inwestycja, a nie koszt. Przynosi ona zwrot nie od razu, ale buduje lojalność, kulturę organizacyjną i pipeline talentów na lata. Co więcej, organizacje, które słyną z rozwoju młodych, przyciągają najlepszych – a w dłuższym okresie mają niższą rotację i więcej innowacji. Badania Deloitte potwierdzają, że firmy ze stabilnymi programami dla early-career notują aż o 45% wyższy poziom innowacyjności. To się po prostu opłaca.
Potrzebne są też zmiany systemowe. Szkolnictwo wyższe i branża IT powinny ściślej współpracować, by dopasować kompetencje absolwentów do potrzeb – tak, aby firmy nie mogły narzekać, że „junior nic nie umie”. Programy stażowe, akademie kodowania przy firmach, mentoring – to wszystko wymaga zaangażowania, ale procentuje. Niektóre korporacje już to rozumieją: Microsoft, Google czy Salesforce uruchomiły programy stażowo-mentoringowe, by jednak tę świeżą krew dopuszczać. Inwestowanie w potencjał zamiast wyłącznie kupowania gotowych kompetencji z rynku może przywrócić równowagę.
Wreszcie, społeczeństwo i decydenci nie powinni ignorować losu pokolenia aspirujących specjalistów. To nie jest „problem rozpieszczonych millenialsów” czy „roszczeniowej Gen Z”, jak czasem próbuje się stereotypowo przedstawiać. To problem strukturalny, który w długim okresie dotknie nas wszystkich – bo gospodarka to system naczyń połączonych. Długofalowe myślenie o rynku pracy oznacza również zapewnienie dopływu kompetencji do strategicznych sektorów, zamiast polegania na ich imporcie czy cudzie technologicznym. Sztuczna inteligencja nie zastąpi kreatywności i wiedzy całkowicie, a nawet jej rozwój zależy od kolejnych pokoleń inżynierów, których ktoś musi wyszkolić.
Kryzys juniorów w IT i innych branżach jest sygnałem ostrzegawczym. Jeśli go zignorujemy, za kilka lat obudzimy się z gospodarką pełną wakatów, których nikt lokalnie nie potrafi zapełnić, oraz z rzeszą utalentowanych ludzi wykonujących prace poniżej swoich możliwości lub szukających szczęścia gdzie indziej. Warto już dziś zadać sobie pytanie: czy stać nas na to, by całe pokolenie specjalistów zmarnowało swój potencjał? Jeśli nie – czas na działania, zanim krótkowzroczność obecnych trendów doprowadzi do pełnosprawnego kryzysu systemowego. Bo bez juniorów nie będzie seniorów, a bez nich – przyszłość maluje się w ciemnych barwach.
Źródła: Badania i raporty cytowane w tekście, m.in. Harvard Business Review, SignalFire, LinkedIn Economic Graph, Deloitte Insights, prace Petera Turchina, publikacje branżowe (LeadDev, CTech, The San Francisco Standard, Medium), dane portali NoFluffJobs i JustJoinIT, oraz wypowiedzi ekspertów i uczestników rynku pracy.